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2019中级经济师人力资源专业教材第四章考点

2019-8-29     来源:

第二部分人力资源管理

第四章战略性人力资源管理

第一节战略性人力资源管理及其实施过程

一、战略性人力资源管理与战略管理

(一)战略性人力资源管理的概念及其内涵

人力资源是一个组织的重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。如果能够按照组织战略的要求,对人力资源进行合理的分析、配置、开发和激励,则人力资源管理活动将会对组织绩效以及战略的实现产生积极的、重要的作用。而能够达到这种状态的人力资源管理则被称为战略性人力资源管理。所谓战略性人力资源管理,就是指“为了提高企业绩效水平,培育富有创新性和灵活性的组织文化,而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”,或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。战略性人力资源管理这一概念所要强调的核心理念就是,人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。只有当人力资源管理战略与整个组织的战略和运营融合为一体的时候,人力资源管理职能才能更好地帮助组织明确存在的人力资源问题,并找到解决问题的方案。与其他所有管理职能一样,人力资源管理职能在改善员工的技能以及组织盈利性方面也扮演着至关重要的角色。现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心",而不仅仅是一种“成本中心”。

2019中级经济师人力资源专业教材第四章考点

战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合,即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性:首先是人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性,也称外部契合或垂直一致性,它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致;其次是人力资源管理职能的内部一致性,也称内部契合或水平一致性,它强调了组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性,相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。

当前,战略性人力资源管理已经成为企业战略不可或缺的有机组成部分,它包括企业通过人来达到组织目标的各个方面的内容。由于人力资本是获取竞争优势的主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。其目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工,使组织获得可持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人来实现战略目标,同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。尽管大部分企业的人力资源高管在晋升到这一职位之前都有一些人力资源管理工作经验,但大约四分之一的美国大企业会将那些没有任何人力资源管理工作经验的管理者任命为负责公司人力资源事务的高管,其目的就是使组织的人力资源管理活动变得更加富有战略性,更能融人其他经营活动之中。

战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻这样一些重要。思想:第一,从以利润为导向的观点,而不仅仅是从以服务为导向的观点出发,来分析和解决各种人力资源问题。第二,对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。第三,采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型,同时针对组织所遇到的问题,提供人力资源管理方面的建议性解决报告。第四,为人力资源管理职能人员提供培训,并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。

战略性人力资源管理的要求实际上意味着,人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表明,自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。他们必须对组织在人力资源管理职能方面所采取的行动、所作的语言陈述以及所达成的绩效进行衡量,并且进行准确的沟通和评价。为此,一个组织中的人力资源管理专业人员必须努力做到:第一,参与组织的战略规划制定过程,在这一过程中不仅要考虑到与人有关的一些问题,同时还要考虑组织中的人力资源储备是否能够执行某种特定战略。第二,掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。第三,知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。第四,制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。

当然,要想使一个组织的人力资源管理职能取得成功,其他领域的管理人员也必须具备丰富的相关知识并且积极参与。各级管理者在确定组织的战略方向以及员工、企业与所要完成的工作之间关系的性质方面都起着重要的作用。组织的领导者和管理者必须理解,执行人力资源管理活动和方案对于组织来说具有战略意义,如果没有各级管理者的参与,组织很可能会遇到重大的人力资源问题。在理想状态下,高层管理者应当在人力资源高层管理者参与的情况下制定组织的战略,然后把这种战略作为指导人力资源管理者制定人力资源战略以及开展人力资源管理活动的基本框架。这些人力资源管理活动应当能够塑造员工的态度、行为以及能力,从而帮助组织实现其经营战略,达成经营目标。

(二)战略的三个层次及战略管理的基本模型

战略性人力资源管理实际上强调了人力资源管理职能与组织的战略之间存在的紧密联系,尤其是对于组织的经营结果(如利润)以及竞争优势所产生的重要影响。因此,我们有必要在这里简要讨论一下组织的战略管理过程,然后,再来剖析人力资源管理在组织的整个战略管理过程中到底扮演何种角色。

1.战略管理的三个层次及其相互关系

一个组织的战略通常包括三个层次,即组织战略、竞争战略以及职能战略。

首先是组织战略层次。组织战略又称公司战略或企业战略、企业发展战略,它主要回答到哪里去竞争的问题,即作出组织应该选择经营何种业务以及进入何种行业或领域的决策。它解决一个组织如何取得成长和发展,同时在不利环境下又如何收缩和巩同的问题。它指出一个组织在发展的过程中可选择的各种方向。组织战略不仅明确了一个组织所从事的不同经营领域组合,而且决定了这些经营领域之间彼此关联的方式。一般情况下,组织战略划分为成长战略、稳定战略和收缩战略三种类型。 其次是竞争战略层次。竞争战略有时义称为经营战略,它主要回答如何进行竞争的问题。即应当如何在已经选定的行业或领域中,与竞争对手展开有效的竞争,从而确立自己在市场上的长期竞争优势。这种战略决策的主要目的在于解决竞争的手段问题,即一个组织将依据何种标准或差别化的特征进行竞争,是成本、质量、可靠性,还是产品或服务的提供?竞争战略关心的主要问题是应开发哪些产品或服务,将这些产品提供给哪些市场,以及如何提供产品或服务。按照哈佛大学著名的战略专家迈克尔·波特教授的划分方法,竞争战略通常划分为总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略三种类型。

最后是职能战略层次。职能战略主要回答的是凭借什么来进行竞争的问题。即哪些资源有助于打败自己的竞争对手,以及将如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争。一个组织往往是由很多部门组成的,如销售部门、人力资源部门、生产制造部门、研发部门等,这些部门都要考虑本部门将如何对组织的总体战略以及竞争战略作出自己的贡献。相应地,职能战略所反映的就是组织中每一个部门为了帮助组织实现战略以及相应的竞争目标而确定的基本行动路线,它包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。职能战略需要关注的是,应当如何使组织的各种不同职能更好地为组织战略以及竞争战略服务,从而提高组织的整体效率以及确保组织战略和竞争战略的有效实施。很显然,人力资源战略或人力资源管理战略就是职能战略的一种。

2.一个战略管理的基本模型

如前所述,战略实际上是一个组织在面临外部的机会和威胁的情况下,为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划。因此,很容易理解,战略管理就是一个制定战略、实施战略以及评价战略的完整过程,它的最终目的无非是通过使组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调和适应,帮助组织赢得竞争优势。

从图中可以看出两点:第一,一个组织的战略管理过程主要包括战略制定和战略实施两个核心阶段。其中战略制定过程有时又称为战略规划过程,它的主要作用是界定组织的使命、长期目标、所面临的外部机会和威胁以及组织内部存在的优势和劣势,然后确定组织的战略方向,并对各种可能的战略进行评估,以便根据这些战略实现组织目标的能力强弱来最终确定组织准备采取何种战略。战略实施过程又称为战略执行过程,它的主要作用是帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略,其中主要是如何设计组织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工等。第二,在组织的战略管理过程中,战略执行阶段并非永远只能被动地处于战略制定阶段之后,没有任何选择地去实施和执行预定的战略。事实上,存整个战略管理过程中存在着信息和决策之间的不断循环。如果在战略实施的过程中发现当初制定的战略本身存在严重缺陷,或者根本无法实现,则可能会导致组织产生应变战略,即对当初制定的战略进行调整甚至彻底的改变。此外,战略评价结果也同样可能导致组织对原来制定的战略加以反思和调整。

与上述两点相对应,我们可以从图中看到,人力资源管理在整个战略管理过程中同样扮演着两个方面的重要角色:第一,人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素。这是因为一旦组织战略确定,这种战略对于组织的人力资源数量、质量、能力、行为、文化的要求也就比较清楚地显现出来,这时一个组织的人力资源管理职能最为重要的任务就是,竭尽全力确保组织所需要的这支人力资源队伍能够在合适的时间准确到位。为此,人力资源管理职能要利用职位分析与设计、员工招募与甄选、培训开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等各种人力资源管理手段来帮助组织获得所需的人力资源。很显然,再好的战略都需要人来实施,一旦组织的人力资源管理职能不能为组织的战略实施获取、开发以及激励适当的人力资源,战略必将会落空。第二,人力资源管理可能会导致组织战略的调整。一旦组织在对自己当前以及未来的人力资源状况进行评估之后发现,自己根本不可能获得支持组织战略实现所需要的人力资源队伍,那么再好的战略也必须进行调整,因为战略虽好,如果根本没有实现的可能,那还不如退而求其次,去实施一种次优但却有可能得到执行的战略。

二、人力资源管理与战略规划和战略执行

(一)人力资源管理与战略规划

1.战略规划的主要任务组织存在的目的就是达成某些目标,如果这些目标没有能够实现,则从某种程度上说,这个组织就是失败的。而所有这些目标以及为实现这些目标而付出的所有努力都有赖于组织的战略规划。战略规划是一种旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配,从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。战略规划过程的主要内容包括:描述一个组织的终极目标;评估组织在实现终极目标的过程中可能遇到的各种障碍:选择有效的方法来帮助组织消除障碍,以实现其目标。具体来说,一个组织的战略制定过程所要完成的任务就是:确定组织的使命、愿景、价值观以及在长期和中期有望实现的目标,然后在对组织所面临的外部机会和威肋、以及内部优势和劣势进行分析的基础上,确定组织达成使命和长期目标的方式,即作出战略选择,从而阐明组织在追求其目标实现的过程中,将如何分配自己的资源。

战略规划过程首先要阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标。正如第一章所述,使命描述了一个组织存在的理由、目的和意义,愿景是对组织未米发展方向的总体描述,价值观则是在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理。例如,我国著名的互联网服务公司腾讯公司对自己的愿景描述就是:“成为最受尊敬的互联网企业",使命陈述是:“通过互联网服务提升人类生活品质”,而价值观则是:“正直、进取、合作、创新”。此外,很多政府机构也有自己的使命陈述,例如,美国联邦政府人事管理署的愿景陈述是:“帮助美国联邦政府成为2l世纪的模范雇主”,其使命是:“招募、留住以及激励世界一流的员工来服务于美国人民”,价值观则是“服务、尊重、廉正、多元、热情、卓越、创新"。

当然,很多组织并不一定对自己的这几个方面内容分别表述,而是通过特定组合的方式来描述自己的愿景、使命和核心价值观的。例如,哈雷一戴维森公司是一家著名的摩托车制造商,该公司的使命陈述是:“我们通过在选定的细分目标市场上,为摩托车爱好者和普通公众提供各种摩托车产品以及带有品牌烙印的产品和服务,通过摩托车运动的体验来帮助人们实现自己的梦想。”这家公司的愿景陈述是:“哈雷一戴维森公司是一家行动导向型的国际化公司,它致力于成为不断改善与利益相关者(客户、供应商、员工、股东、政府和社会)之间的互利关系的领袖。”哈雷一戴维森公司相信,公司取得成功的关键是平衡好各利益相关者之间的利益关系,而实现这一点的途径则是对公司全体员工进行授权,同时使他们都能专注于能够产生价值增值的活动。

在确定了组织的愿景、使命和价值观以及长期目标之后,组织还必须对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估。这种评估就是所谓的SWOT(即内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁)分析。其中,外部分析是指通过考察组织的运营环境,分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各种威胁。战略机会包括尚未开发的客户市场;对企业有帮助的技术进步;尚未挖掘和利用的潜在人力资源等。战略威胁则包括潜在的人员短缺;新的竞争对手进入市场;即将出台的可能会对公司产生负面影响的法律;竞争对手的技术创新等。内部分析的目的则是分析组织自身的优势和劣势。它集中考察组织可能获得的财务资源、资本资源、技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量,以确定每一种资源对组织来说到底是一种优势还是一种劣势。

在完成SWOT分析之后,组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略了,这些战略就是在前面讨论的组织战略以及竞争战略,即组织在总体发展方向上是准备扩张、稳定还是收缩,同时在具体的实施策略方面准备怎样实现扩张、稳定或者收缩的战略。具体到各个业务领域,则需要确定获取市场竞争优势的战略重点是什么,即到底是依靠低成本竞争,还是依靠客户服务竞争,或者依靠创新来进行竞争。当然,有些竞争战略有可能同时涉及不止一种竞争战略。例如,美国西南航空公司的主体竞争战略是成为航空界的成本领先典范,但是它同时也将客户服务质量提高到超越竞争对手的水平。

2.人力资源管理在战略规划过程中的作用

一家企业的战略规划过程通常发生在高层,一般是由一个战略规划小组决定的。然而,战略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。因此,人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。在组织所要进行的外部分析和内部分析巾,有很多方面都是与人有关的,因此,在战略制定的过程中,人力资源管理职能可以从人力资源的角度为组织的战略决策者提供充分的信息,帮助企业的高层管理者或战略规划小组作出最佳的战略选择,在一开始时就能够充分考虑到每一种战略选择最终可能得到执行的情况,从而避免战略决策者作出错误的决策。在对组织而临的外部机会和威胁进行分析方面,外部劳动力市场上的高素质人才短缺趋势、竞争对于所采取的招募策略和所支付的薪资水平、即将出台的可能对企业的雇佣活动产生有利或不利影响的政府法律法规等,都会对组织的战略决策产生重大影响。如果绀织的人力资源管理职能能够通过一些公开的信息和合法的招募面试渠道,了解外部劳动力市场的变化、国家政策的变化,甚至竞争对手在组织结构设计、人力资源管理体系调整、高层人员的职业发展轨迹等方面的信息,就可以为组织的战略决策作出直接的贡献。另外,在兼并、收购、重组的过程中,人力资源管理职能还可以通过对兼并对象的高层管理团队以及人力资源管理状况、价值观和组织文化等因素的分析,帮助组织判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动。我国很多航空公司在最近几年的扩张过程中,大量购买飞机,但是却忽略了外部劳动力市场上的飞行员短缺问题,结果处于非常被动的境地,并且导致航空公司和飞行员之间产生了大量的纠纷和矛盾。

再从组织进行内部的优势和劣势分析的角度来看,人力资源管理职能同样能够为组织提供有价值的帮助。它可以通过对组织内部人力资源状况的优劣势分析,帮助组织战略决策者认清某种战略是否有可能取得成功,从而避免采用不可能得到内部人力资源支持的所谓“最优”战略。这方面的一个著名例子就是百事可乐的兼并案。20世纪80年代,百事公司为了扩大自己的市场份额,采取了一种似乎非常有效的市场竞争战略,即通过收购能够大量销售可乐的快餐店.来增加百事可乐的销售额,挤压可口可乐的市场。当时,该公司收购了包括肯德基、塔可钟(旗下包括麦当劳)以及必胜客等一系列快餐连锁店。然而,百事公司在1998年却不得不将这些快餐连锁店全部出售,因此损失数千万美元。发生这种意想不到的结局的相当一部分原因在于,百事公司没有能够充分认识到公司原有的员工队伍与快餐行业中的员工队伍之问存在的差别,没有能够充分认识到自己是否具备管理好这样一支员工队伍的能力。百事公司的经验表明,组织在制定战略的时候,必须充分理解这种战略对于人力资源以及人力资源管理的要求。当组织进入一个新的经营领域时,不仅仅需要资本,也不能仅仅出于市场方面有多么充分的理由。还必须考虑组织的人力资源是否能够支持新战略的实现,否则,即使表面上看来很完美的战略,最终也很有可能会以失败告终。

当然.通过对内部人力资源状况的分析,也可能会帮助组织作出正确的战略决策。例如,IBM公司在20世纪90年代收购Lotus软件公司,一方面是因为公司判断,要想维持网络系统的领导者,自己必须能够提供这种软件;另一方面则是因为通过对企业内部的人力资源能力进行分析之后发现,公司自己至少在短期内并不具备自行开发这种软件的能力,所以才作出收购Lotus软件公司的决定。

在有些时候,一些组织甚至可能恰恰是出于人力资源方面的某些考虑,才决定进入某个领域。例如,美国一家生产农业设备的公司在进行生产自动化改造的过程中,培养了一批自动化方面的专家,这最终促使该公司成立了一家高新科技公司,专门向其他企业提供自动化服务。我国一些民营企业在发展的过程中,为了留住特殊的经营管理人才,也采取了所谓“内部创业”的做法,实际上也是鼓励一部分在原有产业或业务领域内无法发挥令部能力的人才开创新的产业或事业。

3.人力资源管理与战略规划之间的联系

如上所述,人力资源职能应当在战略规划阶段就参与进来,企业的战略规划小组应当在战略制定阶段就通过人力资源高层管理人员或其他渠道获得一些重要的人力资源信息,然而在不同的公司中,企业的战略规划过程与人力资源管理之间的联系紧密程度差异很大。总的来说,在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系,即行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系

(1)行政管理联系。在这种情况下,人力资源管理职能的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。组织的人力资源高层管理人员没有时间、机会或能力从战略高度来考虑人力资源管理问题。企业的战略规划职能是在没有得到人力资源部门的任何参与的情况下完成的。因此,在这种整合水平上,组织的人力资源部门与企业的战略管理过程是完全分离的,在战略制定阶段,人力资源部门是不能参与的;在战略执行阶段,人力资源管理职能也没有被纳入核心战略执行部门,人力资源部门所从事的都是与企业的核心经营需要没有什么联系的日常性的行政管理工作,可能并不理解组织的战略规划思路或者意图,更谈不上积极配合实施了。这样,不仅战略规划的质量和可行性难以保证,同时,战略执行也会由于缺乏人力资源职能的配合而遇到各种问题。

(2)单向联系。在这种联系层次上,企业的战略规划职能会自行制定战略规划,然后再将这种战略规划告知人力资源部门,让人力资源部门配合战略规划的实施或落地。许多人认为,这种层次的整合已经可以算是战略性人力资源管理了,因为人力资源管理职能这时已经在设计执行既定战略规划的系统或方案了。尽管这种单向联系已经承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性,但是它却在战略制定阶段将人力资源部门排除在外,仅仅停留在这种层次上的整合往往会导致即使人力资源管理职能在积极执行组织战略,也仍然有可能会由于组织在一开始时就制定了根本不可能成功执行的战略规划而导致战略目标无法达成。

(3)双向联系。双向联系允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。这种整合是按照以下三个步骤的顺序先后发生的。首先,战略规划小组把企业正在考虑的各种战略选择告知人力资源部门。然后,人力资源高层管理者分析各种不同的战略对于人力资源的要求,并且把他们分析的结果报告给战略规划小组,战略规划小组在综合考虑各种情况(包括人力资源部门的分析和建议)的基础上作出战略决策。最后,一旦组织的战略决策已经作出,战略规划小组会再次将战略规划传达给企业的人力资源高层管理人员,由他们来设计执行战略规划的具体方案。在这种情况下,组织的战略规划职能与人力资源管理职能之间形成了一种相互作用的关系,人力资源管理职能不仅要参与战略规划的执行,同时还能够通过提供的反馈来反作用于组织的战略规划职能,在战略执行遇到问题时可能会提醒组织的战略规划小组重新修改或调整组织战略。

(4)一体化联系。一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续瓦动基础之上的,而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。在这种情况下,战略规划和人力资源管理之间的联系是动态的和全方位的,组织的人力资源高层管理者是组织战略规划团队中不可或缺的成员,全面参与组织的战略制定过程,不仅在组织的战略规划过程巾通过提供全面、有效的人力资源信息来帮助组织从一开始就制定出可行的战略规划,而且通过全程参与战略规划过程,能够更为充分地理解组织的战略意图,并且预见到在战略执行阶段可能遇到的挑战和问题,从而更为主动、积极地配合战略执行过程。

显然,在理想状态下,组织的战略规划职能和人力资源管理职能应当达到一体化联系水平。然而,遗憾的是,在我国的很多组织中,这两者之间的联系仍然处于单向或双向联系水平,甚至处于行政管理联系这样一种较低层次。如果组织不能尽快强化自己的人力资源管理职能与战略规划之间的这种一体化联系,就很可能会导致组织的战略规划质量不佳以及战略执行困难。

(二)人力资源管理与战略执行

在战略性人力资源管理中,人力资源管理职能不仅参与战略制定过程,而且还要参与战略执行过程。当一个组织的战略确定之后,它接下去所要做的就是如何来实施这种战略了,也就是说,怎样将组织的战略意图和设想转化为实实在在的日常工作和管理实践。如果说战略制定主要是高层管理人员的职责和任务,那么,战略的实施,尤其是为了实施战略而制定人力资源战略并付诸人力资源管理实践,则主要是一个组织的人力资源管理职能需要承担的责任。

许多重大的政策在实施的过程中或者被不断拖延,或者尽管得到了实施,但是却偏离了当初的政策意图。这些问题实际上都是战略和政策制定之后,如何确保这些战略和政策能够真正演变成组织各级管理人员以及普通员工的工作实践的问题。可以说,凡是执行力差的组织,基本上都是在人力资源管理方面存在问题或缺陷的组织。在存在战略性人力资源管理系统的组织中,组织战略的执行和实施能力总是会比缺乏这种人力资源管理系统的组织更强,而且实际实施效果更明显。

从图4—2中不难看出,无论一个组织所追求的是何种战略,这种战略都必定会产生对某种特定的人力资源的需要,这种对人力资源的需要并不仅仅是人的数量问题,还涉及人力资源的能力和整体质量、文化和价值观,以及人和工作任务或职位之间的匹配问题。显然,组织如果想奠定良好的战略基础,就必须通过完成某些特定的工作任务来实现组织的目标,因此组织中的每一个人都必须具备完成这些工作任务所必需的特定技能。不仅如此,组织中的这些人还必须有足够的动力来充分、有效地运用这些技能。如果仅仅是有某种潜在的能力,但是却没有运用的动力或者人和职位的匹配不当,无法完成相应的工作任务,就同样无法确保组织的战略目标实现。因此,从人力资源管理的角度来说,一旦组织的高层管理者作出了某种战略选择,那么,人力资源管理的角色就转变为这样三个方面:第一,确定组织到底需要什么样的人力资源,其中包括数量、质量、结构等。第二,通过各种人力资源管理实践的开发和协调,确保组织获得适当数量的员工,确保这些员工具备战略所需要的不同层次和不同类型的技能,同时确保他们的技能和职位以及所需完成工作任务之间的匹配。第三,通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践,建立一个适当的控制系统,从而确保这些员工采取行为的方式有利于推动战略目标实现。

之所以说在战略制定之后,人力资源管理对于战略的成功实现具有重大的影响,其中一个非常重要的原因在于,一个组织的战略是否能够得到成功的执行,主要取决丁以下五个方面的重要因素(如图4——4所示):组织结构;工作任务设计;人员的甄选、培训与开发;报酬系统:信息的类型以及信息系统。而在战略执行的这五个重要变量当中,人力资源管理对三个基本变量负有主要责任:_工作任务的组合和设计、人员的获取和开发以及报酬激励系统,此外.人力资源管理还会直接影响其他两个变量——组织结构设计以及信息和决策流程。首先,要想使战略得到成功执行,就必须对需要完成的各项工作任务进行设计,然后再以一种不仅效率高,而且效果好的方式对这些工作任务进行归类,以形成可以由员工独立承担的各种不同职位。人力资源管理职能中的职位分析和职位设计流程可以帮助组织完成这一工作。其次,人力资源管理职能还必须确保组织配备适当的人员,这些人必须具备在战略执行过程中为完成各自所承担的工作任务所必需的知识、技能以及能力。在这方面,主要可以通过人力资源管理中的招募、甄选、配置、培训、开发以及职业生涯规划和管理来实现。最后,人力资源管理职能还必须帮助组织建立绩效管理系统以及报酬系统,从而引导员工为战略规划的实现而努力工作,这实际上是为了通过建立一系列的人力资源管理制度设计来形成一种良好的评价与激励机制,从而确保潜在的人力资源能力能够转化为实际的工作成果和效率。

三、战略性人力资源管理的工具与步骤

(一)战略性人力资源管理的三大工具

在管理实践中,组织的领导者和管理者通常需要运用一些工具来帮助他们将组织的整体战略目标一步一步分解为具体的人力资源管理政策和实践,然后通过直观的方式了解和判断组织的人力资源管理政策和实践在围绕组织战略目标的实现而工作的过程中所取得的进展。在这一过程中,组织通常需要用到的三种重要工具分别是战略地图、人力资源管理计分卡以及数字仪表盘。

1.战略地图

战略地图(Strategy Map)实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具,它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互间的驱动关系。这幅“蓝图”有助于组织中的各个部门以及全体员工理解组织的战略实现过程,同时了解自己的绩效是如何为公司总体战略日标的达成作出贡献的,从而更加清楚地知道自己应当怎样做才更有助于公司战略的实现。

对于一家采取成本领先战略的航空公司来说,这张战略地图列出了该公司为取得成功而需要在各个层面上完成的主要活动,最顶层的主要活动是达成全公司范围内的战略性财务日标。下面的部分是有助于公司达成上述财务日标的一系列活动链。例如,为了增加收益和提高盈利水平,公司需要用更少的飞机来飞行(以降低成本),保持低价格,同时确保航班准点。接下来,航班准点和低票价要求飞机实现快速转场。而飞机快速转场义需要对工作充满激情的地勤人员和机组人员.这张战略地图帮助每一个部门(包括人力资源部)的员工都清楚地看到,为了实现公司的成本领先战略,自己应该做什么。

2.人力资源管理计分卡

战略地图绘制之后,尽管实现战略所需要的各种重要活动及其彼此之间的联系找到了,但是如果不能对这些活动加以量化处理,那么,在管理中仍然会出现因为无法衡量而无法进行有目的的管理的困境。正因为如此,许多企业都会将战略地图中涉及的各种活动加以量化处理。

这时,往往会用到人力资源管理计分卡。人力资源管理计分卡并不是一张用来计分的卡片,它实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标。例如,在美国西南航空公司的人力资源管理计分卡中包括的绩效衡量指标就可以涉及飞机转场时间、准点航班在全部航班中所占的百分比以及地勤人员的生产率等。组织可以利用人力资源管理计分卡来管理员工的绩效,并将员工与组织的关键目标联系起来,同时还可以确保组织监控和评价员工的绩效,并且采取快速的修正行动来纠正存在的绩效问题。人力资源管理计分卡还可以使组织对人力资源管理方面所完成的战略性工作以及所取得的战略性结果进行监控。

在人力资源管理计分卡的设计过程中,通常需要对以下三个因素及其相互之间关系进行量化处理:一是各种人力资源管理活动(甄选测试以及培训的数量等);二是人力资源管理活动所产牛的员工行为(如客户服务表现等);三是员工的行为所产生的公司战略后果及绩效(如客户满意度和利润率等)。

3.数字仪表盘

战略地图指明了组织战略实现的路径和总体脉络,人力资源管理计分卡明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要达成的具体指标和目标。仅有这两点还不足以监控组织战略日标的实现过程,企业的管理者尤其是高层管理者还需要随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要T作的进度。这时,一种非常直观的管理工具——数字仪表盘就能够发挥重要的作用。数字仪表盘实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图表,它以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到了什么阶段以及正在向哪个方向前进,即在人力资源管理计分卡中确定的各项指标上,公司日前进展到了什么程度,从而有助于组织判断当前的工作活动方向是否正确以及总体进度是否合理。这种数据展示就为企业领导者和管理者提供了一个及时采取修正措施的机会。

目前,国外很多软件公司开发出了将战略地图、人力资源管理计分卡以及数字仪表盘进行计算机化处理的应用软件。企业利用这些软件很容易绘制本公司的战略地图,设计自己的人力资源管理计分卡,同时将相关的数据和任务完成情况以数字仪表盘的形式展现在领导者和管理者的计算机桌面上,很多此类软件甚至允许用户通过iPhone等智能手机或其他类似的移动设备来使用。

(二)战略性人力资源管理的主要流程与步骤

战略性人力资源管理背后的理念非常简单,就是在制定人力资源管理政策和措施时,管理者的出发点必须是帮助公司获得实现战略所需要的那些员工技能和行为。图4一6形象地描绘了战略性人力资源管理的主要流程,这一流程反映了公司人力资源管理实践是对组织战略的支撑这样一种思想。首先,公司高层管理人员要制定一项战略规划,这项战略规划隐含着对具有某种特点的员工队伍要求。在对员工队伍的这种需求一定的前提下,人力资源管理者就需要制定人力资源战略(包括人力资源管理政策和实践)来设法获取所需的员工技能、胜任素质以及行为。最后,人力资源管理者还需要确定,应当采用哪些衡量指标来评估这些新的人力资源管理政策和实践到底在多大程度上产生了组织需要的那些员_工技能和行为。这些衡量指标可能包括每位员工接受培训的小时数、员工的人均生产率以及顾客满意度等。

如果更为具体地描述战略性人力资源管理过程,则主要可以划分为以下八大步骤:

第一,界定组织的经营战略。要想将战略转化为具体的人力资源管理政策和活动,首先就必须从确定公司的战略规划人手。战略规划确定了组织的总体战略目标以及实现目标的战略路径选择,这是实施战略性人力资源管理的起点,同时也是战略性人力资源管理的目的所在。在这一步,组织需要州答的问题是:“我们的战略目标是什么?我们准备通过何种方式获得竞争优势,从而实现我们的战略目标?”

第二,描绘组织的价值链。如图4一1所示,组织可以将任何一项需要完成的经营活动视为一系列必要的活动组合。组织的价值链是一种可以用来确定、分解、展现以及分析组织需要完成的最为重要的活动以及战略成本的工具,它有助于管理者更好地理解驱动企业绩效的活动到底是什么。在这一步,组织需要回答这样一个问题:“我们在为客户创造价值的时候,需要完成哪些最为关键的活动,同时需要完成哪些对关键活动提供支持的其他重要活动?”

第三,设计战略地图。价值链中的相关信息有助于组织构建自己的战略地图,这张地图是有助于组织取得成功的各种具有关联性的活动所组成的一个链条,它更为简洁而清晰地描述了组织战略取得成功的重要元素或活动,同时表明了这些元素或活动之间的驱动关系。在这一步.组织需要回答的问题是:“为了实现组织的整体战略目标需要完成的各种重要活动之间存在怎样的驱动关系?驱动组织战略实现的源泉在哪里?”

第四,确定战略所要求的各项组织成果。任何一个组织为了实现自己的战略目标,都必须达成一些与战略相关的成果。这些成果实际上是对驱动组织战略实现的各种重要活动所需达成的目标或需要满足的绩效衡量标准所作的描述。例如,客户满意度达到95%以上;销售产品的退货率低于2%等。价值链以及战略地图有助于领导者和管理者确定这些核心的组织成果。这一步,组织需要回答的问题是:“我们怎样才能衡量驱动组织战略目标实现的各项重要元素或活动已经达到了既定要求或目标?”

第五,确定组织需要的员工胜任素质和行为。任何组织成果最终都是通过员工的工作过程及其工作结果实现的,因此,要想保证组织实现这些组织成果,组织首先必须确保自己的员工具备相应的胜任素质,同时能够在工作中表现出正确的工作行为。因此,在这一步,组织需要回答的是这样一个问题:“如果我们的组织想获得与战略相关的组织成果,从而最终达成组织的总体战略目标,我们的员工需要具备哪些胜任素质和行为?"这些胜任素质和行为可能包括勇于承担责任、愿意且积极主动地去寻找创造性解决问题的办法、倾听和理解客户需求的能力等。在这一步,通常是以人力资源管理人员为主来完成的。

第六,明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动。一旦明确了组织需要的员工胜任素质和行为,便可着手制定有助于获得或产生这些胜任素质和行为的人力资源管理活动和相关政策。这些政策涉及招募、培训开发、绩效管理以及薪酬管理等各项人力资源管理职能。在这一步,人力资源管理人员必须回答这样一个问题:“为了得到组织战略所需的那些员工胜任素质和行为,我们究竟需要建立哪些人力资源管理系统?制定哪些人力资源政策?开展明哪些人力资源管理活动?实施哪些人力资源项目?”

第七,制作人力资源计分卡。在确定了实现组织的战略目标需要员工具备哪些胜任素质和行为,以及需要哪些人力资源管理系统、政策和活动之后,就需要确定组织最需要达成的人力资源管理方面的目标,其中包括确定指标以及具体的指标值。由于人力资源计分卡正是组织为实现战略目标以及监控结果的达成,针对与人力资源有关的活动链确定财务目标或非财务目标或衡量标准的一种工具,因此通过制作人力资源计分卡,便可以将组织需要具备的员工胜任素质、行为以及需要实施的各种人力资源管理实践等加以量化或计算机化处理。在这一步,组织需要回答的问题是:“我们可以采用哪些指标以及具体的指标值来衡量组织的人力资源管理活动及其所产生的结果确实对组织的战略目标实现作出了贡献?”

第八,通过数字仪表盘进行监控。将人力资源计分卡中的各项衡量指标通过数字仪表盘的方式展示出来,使组织领导者和管理者可以随时通过个人电脑屏幕上的各种图表,直观地了解组织在人力资源管理方面所取得的进展以及人力资源管理的功能到底发挥到什么程度。在这一步,组织需要回答的问题是:“我们的人力资源管理工作是否正在对组织战略目标的实现作出贡献?这种贡献是否达到了组织的预期?我们的人力资源管理体系、政策或者活动是否需要作出调整或修正?”总之,组织这时要根据自己的总体战略目标及其实现进度要求,对人力资源管理的功能发挥情况作出判断、评价,并在必要时提出调整的要求。

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