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2019年中级人力资源专业经济师教材考点第二章

2019-8-29     来源:

第一部分 组织行为学

第二章 领导行为

第一节 领导理论

2019年中级人力资源专业经济师教材考点第二章

领导指的足一种影响群体、影响他人以达成组织日标的能力。领导有两个基本的特点:首先,领导必须具有影响力,因为领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标。其次,领导还必须具有指导和激励的能力,也就是说在帮助个体或群体确认目标,并且激励他们达到一定目标的过程中起着重要的作用。

领导的影响力主要来源于组织的正式任命。例如,组织中的各层管理人员的影响力来源于组织的任命。影响力也可以从其他方面获得,例如,具有与工作相关的专门技能或才能,也同样可以成为影响力的来源。因此,影响力不仅是管理者才具有的能力,而且它还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。例如,饭店里面有最丰富的经验和最好的人际技能的服务员可以对其他服务员产生影口向力;生产班组中技能水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工具有非正式的影响力。

一、特质理论

美国著名的历史学家托马斯·卡约尔曾经说过:“世界的历史就是伟人的历史。”受到这种观点的影响,早期的心理学家在看待领导问题的时候往往从特质论入手,把研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上,提出了一系列的理论。

传统的特质理论认为,领导者具有某些同有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。从20世纪30年代开始,心理学家对特质论进行了大量的研究,但是结果却并没有找到一些特质因素,总能将领导者和非领导者、成功的领导和失败的领导进行区分。这表明,试图找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。但是还有研究表明,有一些特质,如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等,是与成功的领导者正相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性,但是并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。

对于领导者到底应该具有哪些特质,美国心理学家吉伯认为,要想成为卓越的领导者,就必须具备以下特质:身强力壮,聪明但不能过分聪明,外向有支配欲,有良好的调适能力,自信。与吉伯的思路相似,美国管理心理学家斯道格迪尔进一步扩大了特质的范围,他认为领导者应该具有下列特质:对所完成的工作具有责任感;在追求目标的过程中充满热情并且能够持之以恒;解决问题时勇于冒险并富有创新精神;勇于实践;自信;能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。

特质理论由于存在以下一些缺陷,所以在解释领导行为方面并不十分成功,它的不足表现在:

(1)忽视了下属的需要:具有某种特质的领导可能适合管理某些下属,但不适合管理另一些下属。

(2)没有指明各种特质之间的相对重要性:成功的领导可能需要具备许多特质,但其中某些特质最为关键。

(3)忽视了情境因素:特质理论没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情境因素的影响,因此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作得非常出色。

(4)没有区分原因和结果:特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功,还是因为成功才建立了这些特质。例如,虽然研究可能发现丰富的专业知识与高的管理绩效之问有很强的相关关系,但这并不能表明到底是因为具有较高的专业知识才获得了管理的高绩效,还是因为担任了管理的职位才获得了丰富的专业知识。

二、交易型和变革型导理论

美国管理心理学家伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和变革型、交易型领导强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。

与交易型领导相反,变革型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。变革型领导能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工(如增强员工的动机)和团队(如调解团队内部的冲突)的绩效。表2-1总结了交易型和变革型领导的特征。


基于自己的研究结果,伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,所以交易型领导是一种相对平庸的管理,而变革型领导则创造组织在革新和变化中的超额绩效。伯恩斯认为,通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的变革型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。

三、魅力型领导理论

美国管理心理学家罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导理论的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

由于魅力型领导者对其追随者产生影响,因而魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈的归属感。最新研究表明,当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时,魅力型领导者的效果将会得到进一步强化。

同其他领导理论一样,魅力型领导理论也需要进一步的研究:例如,魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等,提升魅力型领导的情境既包括面临剧烈变革的组织环境,也包括对现状非常不满的追随者。也就是说对于魅力型领导的研究除了研究领导者自身的特质外,还必须考虑到领导者所处的情境,以及工作任务的性质。除此之外,魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄,也有与其相联系的非道德特征(见表2-2)。


四、路径一目标理论

路径一日标理论也是由罗伯特·豪斯提出的。路径一目标理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。路径一目标理论认为领导者的行为如果想要被下属接受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现在的,又有关于未来的。

路径一目标理论认为领导的激励作用在于:第一,使绩效的实现与员工需要的满足相结合:第二,为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。为此豪斯确定了四种领导行为:

(1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。

(3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。

(4)成就取向式领导:设定挑战性目标,鼓励下属展现自己的最佳水平。

豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径一目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特征,如经验、能力、内一外控等。

不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。例如,下属的工作是结构化的,则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度;而对于能力强或经验丰富的下属,指导式的领导则可能被视为多余的;相信自己能够控制命运的内控型下属对参与型领导更为满意,而外控型下属对指导式领导更为满意。

对路径一目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑,即如果领导者能够弥补员工的个人特征方面或者工作环境方面的不足,就会提高员工的工作绩效和满意度。但是如果工作结构明确、任务清楚,员工有能力和经验处理工作,则不必浪费时间进行指导,否则会被视为是多余的。

五、权变理论

美同心理学家费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是关系取向,费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表南16组形容词组成,首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难相处、最难合作的一个同事,然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也川肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于关系取向型的;反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。

费德勒认为情景性的因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系——主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度;二是工作结构——主要指的是工作程序化、规范化的程度;三是职权——主要指的是领导者在甄选、培训、激励、解聘等人事工作方而有多大的影响力和权力。

通过这三个维度的互相组合,共可以产生八种不同的情景。费德勒认为,两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能(见表2-3)。例如,某个汽车总装生产线的班组,其工作是结构化的,其主管的职位权力非常强。如果领导者一成员关系是积极的,那么该环境更适合于工作取向的领导。


费德勒的模型表明,在高度非结构化的环境下,员工会产生模糊和焦虑感,而领导者的结构和控制则可以解决这一问题,所以结构化的方法更能够得到员丁的喜爱。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。除以上所述之外,在其他的情况下建立更好的领导者一成员关系是十分有帮助的,于是那些更关心人的、员工导向的领导者是更有效的。

六、领导一成员交换理论

我们一般假定领导者对同一团体内的成员会同样对待,持有公平的态度,但是实际情形却并非如此。领导者对待同一团体内部的不同下属往往根据其与自己关系的远近亲疏采取不同的态度和行为。有鉴于此,美国管理心理学家乔治·格雷恩及其同事提出领导一成员交换理论,简称LMX理论。领导一成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。对于同一个领导者而言,属于“圈里人”的下属与领导打交道时,比“圈外人”困难少,能够感觉到领导者对他们的关心,一领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情,很少采用正式领导权威。有研究报告指出,在工作中“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感,对于其所在的部门贡献更多,绩效评估也更高。

格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段:①区分领导一下属的二元探索:②对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查;③对二元合作关系建构的描述:④在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。

领导一成员交换理论认为,这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说,领导者们为了达成绩效曰标和更持久的变化,应该着手改变下属的自我概念。同时作为互惠的另一部分,下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式、领导者和下属两者都作为个体,通过团体进行反馈。

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